几乎没人记得4月末上海举办过一场中国国际自行车展览会。

举办了20届之后，这个展会成了业内自娱自乐的活动：晚报报尾草草登上100字；4天展期，参会人数13万，但来的都是熟人，没有新客户中国评论网，也没有新订单。

但陈闪还是打算为它花掉100万职场管理哲学，如果它能让70年来一成不变，几乎消失在普通人视野里的永久自行车再次成为话题的话。

事实上，在场地租赁费、布展费、参展车辆费用这一张张几十万的单子签出去之后，这个1987年出生的CEO还是不知道自己有没有做对这件事。参展前3个月，他才刚刚知道自己管理的上海永久自行车有限公司正在酝酿一个副牌：永久C。今年1月，主管此事的永久自行车有限公司总经理陈海明把设计团队做出来的方案放在他面前，说：“我们得让永久走另外一个市场，你看看这个方向对不对。”

这不是一个小计划。从2009年10月到今年4月，陈海明和设计团队已经规划好了“自行车与生活方式相结合”的方向，他们拆了100多辆老式自行车，把老永久“二八大杠”的样式改成线条更简洁、更符合人体工学的结构，还按照时装设计的色谱来重新调漆。他们决定让永久C启动改变永久DNA的程序，但一切得让陈闪拍板。

如果陈闪闹一下脾气，责怪陈海明为什么直到项目需要投入的时候才来和自己商量，那这些工作都不会有什么结果；8月初开心网上也不会有30多万人看到《永久自行车重生》这个帖子。但是这个CEO只是一边啃着右手的指甲，一边说：“那就去做嘛。”

5个月以后，他就会看到这是他在短短两年多CEO生涯里最正确的决策。

有两件事陈闪从小到大都很确定：一是自己得对身边的人好；二是自己将来肯定要跟着父亲管理企业。后者陈闪称之为“觉悟”。他的父亲陈荣以服装批发起家，第一桶金来自1990年代初的上海股市，2002年位列《福布斯》中国内地首富排行榜的第89位，比2001年上升2位。目前他是中国最大的保龄设备生产企业中路集团的创始人兼最大股东，曾在上海兴建全国最大的保龄球馆，馆内多达108条跑道。有一段时间，电视里“中路保龄”的广告曝光率很高。

陈闪内向讷言，从小没什么人生主张。高一的时候他留学英国，5年后伦敦大学毕业，学的是数学。21岁出任一家有70年历史的公司的CEO，与其说这是他职业蓝图第一步，不如说这是一个父亲的安排职场小说，而且，“应该经过了我爸的深思熟虑，是有道理的。”

2007年底，名片上印着“上海永久自行车有限公司CEO”的陈闪开始上班，他对自行车没有太多喜爱，也没有太多抵触——正如他对生活中大部分事物的感觉一样。

“国企”，这是陈闪对永久的浓缩评价。虽然2001年中路集团以1000万收购了欠债3.5亿的永久股份有限公司54%的股份，这家辉煌一时的国企从资本意义上已经是一家民营企业中国职场好榜样，但陈闪还是觉得它“过于死板”。他不反感这种“国企式稳定感”，只是觉得困惑：一个各个环节都像钟表齿轮一样环环相扣，有条不紊前进的模式，自己从哪儿插手呢？

虽然架着CEO头衔，但没有人“实际上”听他的话：部门经理直接向陈荣汇报，连电费单据都转交他带回家给陈荣签发。陈闪一开始待在进出口部门，这是一个对于永久来说不太重要的地方，因为永久产品都以内销为主。陈闪只是从这里开始熟悉各种财务报表和公司流程。有半年的时间，他都在逐步了解这个“体制”。