2011年6月7日，“苹果2011全球开发者大会”在美国拉开序幕，正在休病假的苹果首席执行官史蒂夫· 乔布斯亲自主持大会，并介绍了全新的MacOSXLion操作系统和iOS5系统，还将苹果最新的云服务iCloud称为苹果的“下一个伟大远见”。

正是一个个“远见”让苹果的市值一举超越微软和英特尔，成为全球最具价值的科技公司。在《商业周刊》评选出的“世界最有创新力的50强公司”中，苹果公司排名第一。

从产品层面上看，苹果产品之所以能引发“苹果粉”的膜拜狂潮，关键在于苹果的研发创新能细致入微地洞察消费者的内心。而真正的变革绝不局限于产品创新，而在于把新产品、新技术和强大的商业模式恰到好处地结合起来。今天，我们暂且不谈产品和商业模式创新，还是看看是什么支撑着苹果的创新吧！

责任制文化

在苹果内部，乔布斯一直通过每周的数次例会来向员工灌输一种责任制文化。每周一，他与公司执行管理团队总结近期重要项目并商讨战略；每周三，他主持市场营销和公关部会议。架构简明意味着责任清晰，他在2008年曾向美国《财富》杂志解释说：“每周一，我们回顾整个公司运转情况，了解正在研发的每件产品的进展。虽然每周例会上的讨论事项有80％都与上周情况相同企业文化，而且在苹果内部，没有太多的流程，但这种例会是少有的需要坚持的制度。”从产品设计角度来看，让每位一线设计师能直接获取管理层的反馈堪称杀手锏，他们不仅可以根据中肯的建议对产品进行改进，更能在偏离轨道时及时觉醒。

这种责任制文化在苹果内部自上至下融会贯通，以至公司上下从来没有因责任不清晰而产生任何混乱和疑惑。苹果内部还为这种责任人起了名字—DRI（直接责任人）。DRI的名字通常会出现在会议日程上，这样每个员工都清楚各项事件的DRI到底是谁。在苹果新文化报，如果有人找某一项目对接人，你一定会听到他问：“谁是DRI？”

当然，苹果的核心产品发展趋势具有很强的保密性。据说在苹果公司，只有一小群人与乔布斯近距离接触过日本文化，这些人被称为Top100。每年乔布斯都会召集这些人进行为期三天的秘密会议，主要商讨公司的战略和产品创新。这些Top100无需将秘密会议列入日程表，也不能向公司同事提及，甚至不能独自开车前往—统一由公司班车接送。Top100会议是乔布斯的重要管理手段。通过这类会议，乔布斯和其他高层得以明确公司发展方向，与Top100们分享他个人对企业发展战略的思考。

简明的组织

除了责任分明，组织简明也是苹果管理架构的核心所在。他们没有执委会，只有首席财务官才会有P&L（盈亏表），或者说只有他才为影响收益或亏损的成本和支出负责。这也是苹果与其他公司的不同所在：多数公司将P&L看做是经理工作表现的最终考核指标，而在苹果，这些效益指标只是首席财务官需要考虑的。这就成就了更易于想法分享的指挥控制结构。乔布斯通常将苹果和竞争对手索尼作比较。他认为索尼的分支部门太多，所以它们造不出iPod，苹果则相反中国评论网，部门少，承载的功能多、效率高。

聚焦能力

在苹果，“说不”与“说行”一样可贵。一位最近刚刚离开苹果的经理回忆说：“乔布斯不只一次说过，学会放手是一种能力。”这对于一个3200亿美元市值的大公司来说绝非易事。很显然，这种聚焦能力已成为苹果最核心的能力。正如在摄影时，为了突出目标物体，往往需要配备一个长焦镜头来对焦目标，虚化背景。同样，战略聚焦也需要配备镜头，企业要透过它来审查自己的业务。这种镜头可以是企业擅长生产的产品种类，也可以是表现出色的产品品牌，或者是经营良好的地区市场，以及服务于公司产品和品牌的统一平台。

作者：谢祖墀 博斯公司大中华区董事长